目前我国中等收入阶层人数已占全国人口的20％左右，并正在以每年1％的比重增长。个人拥有财产的快速增长使个人理财业务的发展面临新的机遇，并成为银行业竞争的焦点。外资银行早已把个人理财作为了发展重点。当前，中国农业银行已全面启动了个人理财业务，不断提高优质客户服务能力，“金钥匙”理财贵宾客户服务管理体系日趋完善。金钥匙理财业务是农行推出的强有力的拳头产品。在竞争激烈的当前，如何进一步发展，以提升它的核心竞争力呢？笔者觉得应充分运用好机构、资本、服务、人才等资源来烘托抬举金钥匙理财业务，发挥其优势，以进一步赢取客户“芳心”，获得利润，保持其可持续发展能力。
　　一、制约我行金钥匙理财业务发展的因素
　　1.思想观念的偏差是制约金钥匙理财业务发展的首要因素。一是受多年传统经营思想的束缚，认为金钥匙理财业务只是农行的附属业务，思想上不重视金钥匙理财业务，认为其无关紧要，可有可无，不足以投入精力和物力去开拓金钥匙理财业务，没有把其作为农业银行的战略资源去研究和开发；二是在开拓市场、开发产品时，存在严重的等靠要思想，职工靠行领导，行领导靠上级行，下级等上级，一级靠一级。三是参与金融同业市场竞争，不主动，不争先，随波逐流，怕冒风险，缺乏竞争意识和开拓精神；四是忽略客户需求，以现有体制、传统惯例等为理由不能积极创造条件满足客户需要。
　　2.内部管理体制的束缚是影响发展的主要因素。个人理财业务的基本理念是“以客户为中心”，是一种为客户提供一站式服务的新型综合性业务。而目前在我行的组织结构设置中，个人理财业务工作都归口在个人银行业务部。由于个人理财业务涉及的内容非常广泛，几乎涵盖了银行资产、负债业务和中间业务，而上述业务当前又是分别由个人业务部、公司业务部、房地产信贷部等多个部门管理，造成前台业务分块分割，无法实现为客户提供一站式服务。
　　3.客户资源和理财产品处于低端。一是农行低端客户资源偏多。一般来讲，在理财客户经理心里，都有一个客户重要程度的阶梯，“嫌贫爱富”，在对客户排队的时候，客户资金实力会很自然的成为分类的标准。比较之下，农行客户资源劣于其他国有银行。二是农行虽然推出了个人理财业务，但有一些只是金融产品的销售组合，如搭配储蓄类型，提高利息收益等传统银行业务的组合，理财业务还停留在咨询、建议或投资方案设计等较低的层面上。
　　4.激励机制还不全面，奖励与制约不成比例，造成市场营销的内驱动力不足，一定层面上存在着但求无过不求有功的心态。部分基层行经营机制不够灵活，对金钥匙理财业务业务市场开发还显不够，缺乏良性营销机制，对市场需求不灵敏。营销方式陈旧，适应金钥匙理财业务发展需要的新经营机制不够健全，且过程滞后。另外，有效的理财业务营销报酬激励机制在农行尚未完全建立，缺少以报酬为手段的强力激励，难以调动全体员工营销金钥匙理财业务的积极性。
　　5.理财专业人才缺乏。目前，银行个人理财业务中存在的主要问题是银行缺乏复合型个人理财业务专业人才。由于涉及面广，银行个人理财业务应不仅仅局限于金融种类的分配投资，还要能满足当前客户对理财的需求由资产选择为主转向在资产和信贷负债间寻求风险和收益的平衡点的需求，而银行恰恰缺少这种复合型多面手，因为长期以来银行人员专业单一，相当一部分员工并不具备储蓄、国债、股票、保险、房产、基金等综合知识和为客户提供理财方案的能力。一个对各项存款存期如何搭配非常精通的银行高手，可能对股票债券运行非常陌生，对期货常识知之甚少，更不用说对多种保险公司推出的上千种险种如何熟悉了。
　　二、农行金钥匙理财业务提升核心竞争力的思路
　　1.定制营销，满足高端客户个性化需要。
　　农业银行要想成为最大的零售银行，必须要加大高端客户开发，要以在个人高端客户的拓展和维护上求得新突破作为工作的切入点。要避免低层次的规模扩张，避免粗放式经营，缩短业务的盈利进程，提高盈利能力。
近年，随着经济的高速发展，国内部分人群完成了一定的财富积累。这部分人群对于个人财富的使用，不论在便捷性、功能性，还是理财需求等各方面都提出了更高的要求。农行如为这部分人群中每一位高端客户量身定做产品，营销成本会太高，没有规模效益。笔者个人觉得解决这一矛盾的最好方法，就是开展定制营销。定制营销的实质是大批量地定制，既充分满足客户个性化需求银行获得高额利润，又适应现代化大规模生产取得规模效益。实施定制营销的基本条件是要及时掌握信息。农行理财工作室可以按以下方式操作：一是进行客户排队。客户排队能帮助银行找到或者说塑造“高质量的客户”。所谓高质量的客户也就是能和农行建立长期、稳定的关系，愿意为农行提供的产品和服务给付和承担合适的“价格”的客户。二是及时把与客户发生的每一次联系都记录下来，包括购买金钥匙产品情况、特定需要、业务爱好、卡消费等。通过信息累积，从中筛选高端客户并了解其需求特点。三是通过科技创新，发现高端客户群体需求的基本元素（如有丰厚的外汇财产），作为大批量定制的基础，结合个别需求元素（如留学备用、炒汇等），创新性地推行金钥匙理财业务新品。
　　2.加大产品创新，丰富金钥匙理财业务品牌。
　　在新的“物种进化”中，传统理财产品必然会受到新兴理财产品在各个方面的挑战，有可能会成为历史的遗迹。农行可以充分发挥自己遍布全国城乡的特色，密切关注用户的需求以及竞争对手的行动而不断调整金钥匙理财产品，加大产品创新力度。但创新“金钥匙理财”产品系列，必须要有换位思考思想。银行的产品对顾客而言是“一条龙”服务，任何一个环节的失误都会影响农行的品牌形象，银行得以生存和发展是因为提供了客户需要的产品以及服务，那么，假如自己是“金钥匙理财”产品的客户，银行推出上面所说的产品和服务，自己是否喜欢呢？一是按照资金类、负债类、结算类和代理类的产品类别，进一步完善全行的产品线，重点发展理财类、代理类产品。二是继续完善用卡环境，扩大自助银行和自助设备的网络布局。大力推广金穗卡、外汇卡和贵宾卡，开发新功能信用卡，丰富和推广“金钥匙理财”产品系列。现在在个人客户领域，农行已推出了能够为客户提供本外币的理财服务的本利丰、汇利丰。而且，针对VIP客户的金卡和白金卡也即将推广。三是理财卡业务的发展应当特别重视那些与人民群众生活密切相关的方面。例如特约商户的行业结构调整，发卡品种的实用化等。四是当仅靠自身资源很难满足客户全部的需求时，建议我行和我行外部的资源建立“关系联盟”共同为客户提供价值，推动票据业务、代理信托、客户保证金独立托管、银证通与银证转账、集合理财、信托产品托管以及代理保险等产品的深入开发，获得互惠。五是科技当先。技术、产品的研发能否跟上，客户经理是否有有效的手段，有没有有效的工作平台，都必须通过有效的科学技术水平来实现。
　　3.树立品牌形象，提升客户对农行金钥匙理财产品的忠诚度。
　　作为农行，要树立自己的品牌，以独特的形象定位于市场，形成品牌忠诚。看客户对农行金钥匙理财产品的忠诚度可以从多个方面来衡量：一是客户重复购买金钥匙理财某一产品的次数。对于农行员工自身来讲，重复购买本行金钥匙理财系列的不同产品，也是一种高忠诚度的表现。二是客户对金钥匙理财品牌的关心程度。一般来讲，关心程度越高，忠诚度越高。关心程度和购买次数并不完全相同，比如某品牌服装的专卖店，客户经常光顾，但是并不一定每次都购买。三是客户购买时的挑选时间。客户在挑选金钥匙理财产品的时候，时间越短，忠诚度越高。四是客户对竞争产品的态度。人们对某一品牌的态度的变化，大多是通过与竞争产品的比较而产生的，客户对他行理财产品表现出越来越多的偏好，这显然是忠诚度下降的结果。对农行金钥匙理财产品必须建立良好的信息宣传渠道，可通过广告媒体、全员推销等途径进行宣传。并应重视客户的口碑效应。理财客户经理还可上街摆摊与客户及群众直接交流。 
　　4.强化服务，加强服务环境建设。
　　世界零售业之王沃尔玛的企业精神是：“顾客永远是对的”、“三米微笑原则”、“善待员工就是善待顾客”等等，从员工、顾客、经理人的不同角度定位了服务理念。可以想见沃尔玛的成功很大程度上得益于服务文化。搞好金钥匙理财产品营销，必须强化服务。一是加快个人理财中心建设，有条件的营业机构应设立VIP接待室、理财工作室，以人性化为导向改进农行VIP接待室、理财工作室布局设计，让客户得到心怡的享受，感受到突破时空概念的现代化金融服务的便捷。二是加快全行客服中心建设。客服中心要发挥作用，员工能熟练应对客户理财业务咨询。三是加强服务。如果“服务”是基于“客户请求”才提供，那么这种服务不算是真正意义上的银行服务。随着农行质量工作的进展，接受这种“服务”的客户越来越少，这种服务方式的“口碑作用”要依靠理财营销部门或者第三方媒体的传播放大，而且严格来讲这种“服务”并没有为客户带来价值。对比明显的是“推销”式的服务，它使客户无时无处不感受到企业提供的便利，因此这种服务才是真正意义上的银行服务。
　　5.整合资源，单设部门，强化激励机制。
　　一是针对前台不前、前台经营后台化的局面，笔者觉得，可单设个人理财部，以进一步发挥运作效率，实施部门职能转型。个人理财部成立后，除直接营销理财业务外，要加速职能转变，努力成为全行的理财信息中心、涉及理财重大项目策划中心、以满足客户需求为己任的理财产品整合中心。二是经济利益是员工与银行发展之间的结合点，建立合理的分配体系，能真正发挥激励作用。可采取百分制考核，多劳多得，切实将理财客户经理推向市场。三是可因情况而定设立营销金钥匙理财产品的优秀员工奖、最佳服务奖、客人满意奖等等。集体奖与个人奖可结合奖励。四是对营销理财产品应统一奖罚的额度，不能厚此薄彼，充分调动基层一线人员营销的积极性。奖罚金额不论多少，都应及时到位，发挥应有的激励导向作用。
　　6.培养人才，实施“接班人计划”
　　农行必须加强个人客户经理、理财师队伍建设，实行任职资格。可聘请社会上理财师对我行人员进行专门培训。同时，可实施“接班人计划”。“接班人计划”即后备人员的选拔、培养制度，它明确了银行高级管理人员的任用标准，将具有发展潜力的人才提供给银行最高管理层使用。美国花旗银行就是按照选拔现任领导的基本标准与程序选拔后备人才的一个典范。如果行内缺乏某重要职位的有竞争力的后备人才，花旗就会瞄准人才市场上的某个目标，并伺机据为己用。我们农行也要向花旗银行学习，加速培养理财师。假如有一大批理财人才支撑，在未来的中国银行业理财版图中，我们农行绝对将有一席之地，并有可能成为新的理财业霸主。